今年，经营状况大幅改善的国际大石油公司及时做出经营策略调整，呈现“五个转变”。
进入2018年，在经营状况大幅改善、外部环境明显好转，以及能源转型成为大趋势的环境下，国际大石油公司及时做出经营策略调整和制定转型策略，以保持行业引领地位，主要呈现“五个转变”。
投资：由降向增转变
2018年将是国际大石油公司的投资拐点年，连续3年的投资下降趋势将正式结束。根据近期各公司公布的年度预算，5家公司2018年合计投资约为1000亿美元，同比小幅增长。涨幅受限的主要原因是这些公司仍要确保优先分红，同时投资者对公司的决策制约较大。
国际大石油公司对2019年后的投资预算调增幅度较大。例如，埃克森美孚计划2019年后持续增加投资，到2025年达到300亿美元，回归到2015年的投资水平;其他大石油公司也在2018年预算基础上增加投资10亿~40亿美元不等。投资增长推动产量增长加速，预计未来5年国际大石油公司油气产量实现年均4%~7%的增长，这是2000年以来产量增长最快、持续时间最长的一个时期。
业务结构：从强化下游向强化上游转变
在连续5年持续加大投入比重的情况下，国际大石油公司对下游的重视程度和投资在2017年达到最高水平。随着2018年上游回暖和下游升级改造逐步完成，国际大石油公司将加大对上游的关注，投资也将重向上游倾斜。
例如，BP将2018年上游板块投资占比大幅提高9个百分点至86%，创近3年最高水平。
国际大石油公司战略重点再度转向上游主要原因是，截至2018年初国际大石油公司的油气储量替代率连续4年持续减少，新增储量发现持续降低。勘探投资的大幅减少将导致未来全球油气资源供应出现短缺，为了扭转新增油气储量不断下降的趋势，国际大石油公司重新加大了对优质油气资源的投资力度。
近期，国际大石油公司上游业务发展呈现地域分布和业务领域“双集中”的特点。在地域分布上，重点投向美国、中南美洲、中东和北海等热点地区;在业务领域上，重点投向深海、非常规和天然气等项目，专注强化优势领域的竞争力，引领行业先进水平，实现在任何油价下都能盈利的目标。
资本运作：由出售为主向收购为主转变
2018年以来，国际大石油公司在并购市场中依然活跃，并重新成为并购市场的主要角色。例如，BP和道达尔正在加强对大洋洲、南美洲和中东等区域天然气资产的并购;壳牌公司则计划在剥离部分“非核心”资产的基础上，并购资源品质高的开发项目，并考虑与黑石集团以100亿美元收购必和必拓的北美非常规业务。
造成如此强烈的并购需求的主要原因，一是这些公司的储量替代率已连续4年下降，可持续发展问题日益凸显;二是近4年的低油价应对措施效果明显，国际大石油公司的资产组合进一步优化，适应低油价能力提升，特别是新技术的引入降低了运营成本，从而使得国际大石油公司重新具备并购优质油气资产的基础。
天然气：由注重上游向全产业链转变
近年来，国际大石油公司做大天然气业务的战略意图十分明显，2018年各公司发展计划中均明确提出天然气的高成长性目标。例如，壳牌计划到2035年天然气产量在全部油气产量中的比重提升至3/4，道达尔提出未来20年天然气项目数量将超过石油项目。
随着业务规模和市场环境的快速变化，国际大石油公司对天然气业务正从注重上游向打造一体化全产业价值链转变。在上游领域，国际大石油公司继续在澳大利亚、中亚、北美和非洲等地区收购或开发一批深水和LNG项目，呈现项目大型化和集中化趋势;在下游领域，积极推进天然气化工和交通燃料的商业化应用，加快发展以北美等地区廉价的天然气资源为原料的化工业务。
国际大石油公司一方面通过改造现有化工项目的裂解装置，将原料从液化石油气(LPG)和石脑油换成成本更低的乙烷。未来十年，化工业务的乙烷原料占比将由目前的37%提高到45%左右，部分公司的乙烯生产将大规模转向以乙烷为原料。另一方面，大规模投资新建天然气化工项目，作为未来化工新项目的重点。未来国际大石油公司将耗资超过400亿美元建立以墨西哥湾地区为中心的天然气化工基地，乙烷裂解装置产能超过1000万吨/年。与此同时，国际大石油公司加快布局海上LNG交通燃料供应体系，抓住LNG动力船、双燃料船将在2020年前后进入市场的机会，纷纷布局LNG船用燃料供应体系。
销售终端：从优化向扩张转变
长期以来，国际大石油公司对销售终端业务采取做优做精策略，持续剥离低增长市场的销售终端，从2012年到2016年，国际大石油公司共剥离了近5000座加油站，持有的加油站数量降幅超过4%。
随着市场形势变化和业务转型需要，2017年以来，国际大石油公司对销售终端的布局策略正在转变，2017年共新增1800座加油站，同比增长1.6%。此外一些公司2018年还宣布了宏大的扩增计划，例如：壳牌提出计划在2025年前将加油站数量增加1/4达到5.5万座，重点在中国、印度和墨西哥等地发展;BP也宣布将通过大力发展终端，快速抢占墨西哥、中国等新兴市场国家燃油业务的零售份额，未来5年将在中国新增1000座加油站。国际大石油公司对销售终端发展战略的转变，除了要抢占新兴市场的零售业务，也在为油、电、氢综合服务站的中长期业务转型提前布局。
四点启示
从国际大石油公司近期经营策略的“五个转变”可以看出，这些公司对内外部形势变化的反应比较及时，发展战略和实施对策调整较为迅速。这对中国的石油公司具有借鉴意义，同时中国的石油公司也应依据各自的特点和优势，制定和调整未来发展策略。
准备把握发展时机，主动优化投资结构。在2018年市场进一步回暖的形势下，中国的石油公司应踏准增长节奏，适时增加投资并优化投资结构，提高投资效益。一是优化油气业务投资结构，重点向天然气业务倾斜;二是优化勘探投资结构，重点向风险勘探倾斜;三是优化开发业务投资结构，重点向控制油气田开发递减率倾斜。
发展LNG动力交通，坚定推进燃气发电。天然气下游利用市场主要是交通运输和燃气发电。在交通运输领域，抓住LNG交通燃料市场先机，建立清洁化交通燃料供应网络。积极把握LNG动力船在中国的发展机会，长远布局规模化、网络化、多样化的LNG加注方式。在“一带一路”地区选择合适的港口布局LNG加注站，建立海上LNG供应网络，为远洋LNG动力船提供加注服务。在燃气发电领域，坚定燃气发电业务发展方向，在东部发达地区探索形成产业发展新思路、新模式，并逐步全国推广。
炼化业务“走出去“，加快推进转型升级。在国内炼油能力整体过剩的情况下，中国的石油公司应该学习国际大石油公司走低成本、高附加价值、销售市场全球化的模式。在获取低成本炼化原料方面，可以考虑在全球“原料优势区”建设或收购国际一流炼化项目，利用好北美、中东等地区丰富而廉价的天然气资源和国内乙烷、丙烷资源。在炼厂升级方面，择机发展天然气化工业务，为化工业务中长期向炼制技术高端化、天然气制高附加值化工产品的转型提前布局。在拓展销售全球化布局方面，运用创新商业模式，借助国外炼化的全球销售网络，进入国际销售市场。中国的石油公司应持续强化国内下游炼油核心产能建设和转型升级，做强做优大型炼厂，做精做特或重组整合中小型炼厂。
做大做强销售业务，加快终端网络建设。相比国际大石油公司，在能源转型背景下，中国的石油公司对销售业务的资产和商务运作模式的优化，以及向综合性服务站的转型升级起步较晚，力度较小。中国石油企业不应随着油价的回升而放松对销售业务的转型升级，未来几年仍要持续加大投资，加快终端销售布局，为打造油、电、氢为一体的清洁化能源综合销售网络做准备。同时中国石油企业应该尝试在海外新兴市场国家布局终端销售网络，提升成品油出口销售能力。
来源：中国石油石化化